国际化，对公立医院意味着什么？
是接待国际访问团、选派人员出国学习，还是开设国际门诊、服务跨境患者？对医院管理者而言，更值得思考的是：如何将一项项国际交流活动，转化为促进学科发展、人才成长、技术输出和医院能力提升的长效机制？
在2026长三角医院联盟三省一市高质量发展交流会上，上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记牟姗教授以《以全球视野架生命桥梁，书写国际化发展新内涵》为题，发布医院高质量发展典型案例，系统介绍了仁济医院以优势学科为支撑、以合作平台为纽带、以人才培养为根基，持续推进国际化发展的实践。
从仁济医院十余年的探索可以看到，国际化不是若干外事活动的简单叠加，而是一项与医院战略、学科建设、医疗服务和人才发展紧密结合的系统工程。
从单项活动走向长期战略
仁济医院的国际化建设经历了持续推进、逐步深化的过程。
2011年，医院开始探索公立医院国际化战略；2012年至2014年，出台公派访学计划等举措，将人才培养作为重要基础；2015年至2016年，国际医疗平台落成，国际化建设进入平台化推进阶段。
此后，医院开设国际门诊，积极参与“一带一路”卫生健康合作。疫情期间，持续开展国际学术线上论坛。2021年，仁济国际实践获评“健康上海行动优秀案例”；2023年，医院成为上海市首批公立医院国际医疗旅游试点单位；2024年至2026年，随着仁济国际Ⅱ期运行，医院进一步拓展国际合作领域，推动国际医疗服务和优势能力向外输出。
这条发展路径表明，医院国际化不是一蹴而就，而是从人才储备、平台建设、医疗服务逐步走向技术输出和体系合作。
对医院管理者而言，其中最值得借鉴的，是将国际化纳入医院总体发展规划，明确不同阶段的建设重点，使人才培养、学科合作、国际医疗和技术输出相互支撑。
以开放平台展示医院综合能力
国际化既需要专业能力，也需要承载专业能力的平台。
2026年2月，仁济医院赴迪拜参加世界健康博览会，以“智慧医院整体方案”为核心，集中展示6项智慧医疗成果，其中包括AI医学助手、精准放疗系统和智慧ICU救治体系等，向国际同行展示上海医疗在智慧诊疗和医院建设方面的创新能力。
医院对外展示的不再只是单项技术，而是围绕临床诊疗、智慧管理和医疗服务形成的综合解决方案。
与此同时，仁济医院不断拓展国际交流和跨境医疗服务。2025年，医院接待来自15个国家和地区的团组，与院内33个学科开展合作洽谈，服务跨境诊疗及手术患者209人次。
从访问交流、学科洽谈到患者服务，仁济医院逐步形成多学科共同参与的国际合作格局。国际化也由传统外事工作，转变为与临床学科、医疗服务和医院能力建设紧密结合的发展任务。
这提示医院管理者，国际合作平台的价值，不在于举办多少活动，而在于能否真正调动学科参与、展示专业优势、承接医疗服务，并促进医院核心能力提升。
以优势专科输出“上海方案”
公立医院参与国际合作，必须建立在自身优势学科和核心技术基础上。
夏强院士团队深耕儿童肝移植二十余年，年手术量连续13年位居全球首位，逐步形成国际领先的儿童肝移植“上海方案”。
依托这一技术优势，仁济医院已为80余例海外患儿实施活体肝移植手术，为蒙古国等国家患儿的跨国就医开通绿色通道，服务辐射马来西亚、蒙古国、菲律宾、巴基斯坦等国家。
但仁济医院的国际合作并未停留在把患者接到上海完成手术。
团队进一步指导马来西亚、菲律宾完成当地首例儿童肝移植手术，培训70余名外籍医护人员，帮助合作方逐步建立自主开展儿童肝移植的能力。医院还通过举办国际培训班、承办国际活体肝移植学术大会、共建“中国—蒙古肝脏疾病联合实验室”等方式，将临床救治拓展为人才培训、技术共享、科研合作和体系共建。
（儿童肝移植国际培训班）
从“授人以鱼”到“授人以渔”，仁济医院输出的不只是一项手术技术，更是一套经过临床实践验证的诊疗经验、人才培养方式和专科建设能力。
对长三角医院而言，这一模式具有较强的借鉴意义：国际合作不必一开始就全面铺开，可以从一个真正具有比较优势的专科、一项成熟技术或一个特色病种切入。
只有当相关技术拥有稳定的专家团队、规范的诊疗流程和可评价的临床成效，才具备进一步开展国际培训和能力输出的基础。
从海外学习走向人才自主培养
医院国际化能否持续，最终取决于人才。
2014年10月，上海—渥太华联合医学院成立。该项目是我国临床医学本科教育领域获教育部批准的首个与北美高水平院校合作的办学项目。
在师资培养方面，累计154名骨干教师赴渥太华接受培训，形成12个国际化教学团队；在课程建设方面，已建成国家级一流本科课程1项、上海市全英语示范课程3项、上海高校市级重点课程5项；在学生交流方面，累计300余名学生赴渥太华大学开展暑期交流和临床见习，同时启动MBBS来华留学生临床医学本科项目。
目前，上海—渥太华联合医学院已有毕业生259人，整体就业升学率达到98%。境内升学就业学生中，93.3%进入北京大学、复旦大学、上海交通大学、北京协和医学院等高水平医学院校及其附属医院。
除医学生培养外，仁济医院还持续实施青年医师海外培养、海外博士后、中法博士、访问学者、专项技术培训，以及护理和管理人才海外培养等项目。
医院每年有超过50名骨干入选一年以上的海外培养计划。现任科主任、科副主任中，超过77%具有一年以上海外学习或工作经历。“十四五”期间，医院自主培养国家级人才39人，其中74%具有公派出国培养经历。近十年来，医院在国际化人才培养项目方面累计投入超过1亿元。
这些数据表明，仁济医院的国际化人才建设不是少数人员的短期访学，而是覆盖医学生、青年医师、学科骨干、护理人员和管理人员的多层次培养体系。
管理启示：长三角医院可以借鉴什么
以下为长三角医院联盟根据仁济医院实践，从医院管理和复制推广角度作出的归纳提炼。
第一，将国际化纳入医院总体战略
医院首先需要明确：为什么开展国际化、依靠什么优势开展国际化、最终要形成什么能力。
高水平研究型医院可以重点推动原创技术、诊疗方案和医学教育模式输出；区域医疗中心可以围绕特色专科、人才培训和跨境医疗开展合作；地市级医院则可以通过国际课程、联合培训和多中心研究逐步积累能力。
国际化目标与医院功能定位相匹配，才能避免项目碎片化和形式化。
第二，按照“人才—平台—服务—输出”逐步推进
前期以人才培养、学术交流和合作伙伴建设为主；中期建设国际医疗和合作平台，拓展学科合作与跨境诊疗；当优势专科和人才队伍成熟后，再推动技术标准、培训体系和专科能力输出。
分阶段推进既能降低风险，也有利于形成长期基础。
第三，以优势专科形成突破
国际化项目能否形成影响力，不在于参与学科数量，而在于是否具有不可替代的专业能力。
医院可从技术难度、临床规模、诊疗效果、专家团队、国际需求和标准化程度等方面，对优势专科进行评估，优先选择一至两个成熟学科形成标志性项目，再逐步向其他领域延伸。
第四，从患者服务走向能力共建
跨境医疗服务能够体现医院技术水平，但持续性合作不能只依赖患者流入。
医院可以将成熟技术转化为培训课程、操作规范、诊疗路径、质量控制指标和远程指导机制。帮助合作方培养人才、建立团队、形成自主服务能力，才是更具长期价值的国际合作。
第五，建立医院统筹、多部门协同机制
国际化不是外事部门单独能够完成的工作。
医院层面应统筹战略规划、合作伙伴管理、项目协调和风险控制；临床学科负责专业技术和医疗服务；教育、科研、人才、护理、信息等部门形成协同支持。
同时建立项目台账和定期评估机制，对合作目标、实施进度、人员投入和实际成果进行统一管理。
第六，把评价重点从“活动数量”转向 “能力提升”
医院国际化不能只统计签署多少协议、接待多少团组、参加多少会议。
更应关注是否促进了优势学科发展，是否培养了国际化人才，是否形成稳定合作平台，是否实现技术、课程和标准输出，是否帮助合作机构提升自主服务能力。
只有以能力和成果为导向，国际化才能真正服务医院高质量发展。
结语
从国际医疗平台建设到跨境患者服务，从儿童肝移植“上海方案”到当地医疗能力共建，从公派访学到国际化医学人才自主培养，仁济医院正在探索一条公立医院国际化高质量发展的实践路径。
这一路径最值得医院管理者借鉴的，不是简单照搬某一个项目，而是理解其背后的建设逻辑：
以战略规划明确方向，以优势专科形成支点，以人才培养夯实基础，以合作平台连接资源，以技术和体系输出创造长期价值。
当国际化真正转化为医院的学科能力、人才能力和服务能力，才能成为公立医院高质量发展的持久动力。
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