这不是一场走过场的政策宣贯。会上披露了大量具体数据和操作细节：次均费用降了多少、平台汇聚了多少条数据、嘉定区怎么做的联合病房——这些都是可参照、可复制的实操经验。
上海七年探索走过的路，对长三角医院联盟各成员单位所在地区的医改推进，有直接的参照价值。这正是我们整理这篇文章的初衷：不是为了表扬上海，而是把有操作价值的经验提炼出来，供联盟各地区对照参考。
三医联动，难在哪里
三个体系各有各的运行逻辑和利益考量：卫健委管医院、管医生、管服务提供；医保局管钱袋子、管支付方式；药监局管药品器械上市审批。三者之间长期存在信息不对称、政策不协同的问题——卫健的政策医保不认，医保的支付方式医院抱怨，药企的创新产品进不了医保目录。每一次协调都需要"开会"，但开会的结果往往是"你们回去再研究研究"。部门间的信息差别和行动逻辑不统一，将三个部门拥到同一张桌前完成决策，才能把过去部门之间最昔日推让的地带，变成具体的行动。
经验一：
一位领导统一分管，打通部门边界
上海市政府副秘书长章雄在发布会上说："不管外部环境怎么变，上海始终由一位政府领导统一分管医疗、医保、医药三个部门的主要工作。"这意味着，重大政策不需要再在部门之间来回踢皮球。卫健的规划、医保的预算、药监的审批，可以在同一位领导的协调下统一推进——这是"三医联动"能够从文件落到实处的组织前提。
这一机制的价值在于决策效率。三个部门的日常工作在同一分管领导的框架下进行，不需要每次都等到"联席会议"才能协调。规划部门在做医疗体系规划时，可以同步考虑到医保基金的承受能力；医保部门在设计支付方式时，可以提前与卫健部门沟通医院的执行意愿；药监的创新药审批进展，也能及时同步到医保目录调整的节奏里。信息在决策层打通，政策合力才真正形成。
经验二：
七年硬考核，让软指标变成硬杠杠
上海已连续七年将卫生健康及医改相关核心指标纳入对各区党政领导班子年度绩效考核。具体考什么呢？包括医疗费用增长率、医保基金使用效率、药品集采完成率、医联体建设进度等重要指标。这些指标以前只是卫生系统内部的"软事项"，现在全部打包成政府对外部承诺的"确实数"，完成情况直接与班子考核挂钩，不再是系统内部的自评自查。
上海市卫健委主任闻大翔在发布会上透露：通过三医协同会商，实施按病种、按人头、按床日、按疗效价值付费等多元复合支付方式，三年来，门诊次均费用增幅下降5.7个百分点，住院次均费用增幅下降4.6个百分点，区属医院医疗服务收入占比提升4.8个百分点——区属医院的收入结构变得更合理，以药养医的情况在改变。
七年连续考核的另一层意义是政策可预期。如果只考核一两年，地方政府很可能采取短期行为应付过关；连续七年不间断，地方政府的注意力才会真正转移到长期制度建设上来，而不是临时抱佛脚。
经验三：
市委党校开班，统一改革认识
上海在市委党校举办"三医协同发展和治理"专题研讨班，面向各级领导干部。讲什么？不是技术细节，而是"为什么改、改什么、怎么考核"——改革背后的逻辑是什么、改革要实现什么目标、改革成效用什么指标来衡量，这些核心问题在市委党校的课堂上统一答案。
医改涉及利益调整，执行者如果对改革逻辑理解不深，落地时就会变形走样。同样一份DRG付费改革文件，理解到位的医院会主动优化诊疗路径、控制成本；理解不到位的医院可能只是换一种方式分解项目收费。培训班解决的，不是技术问题，是认知对齐问题——只有认识对齐了，政策执行才不会走偏。
市委党校的培训班还有一个隐性功能：它把分散在各个部门的学员聚到了同一个教室里。不同系统、不同层级的干部在一起学习改革方案，课间交流本身就是跨部门沟通的渠道。许多在正式会议上难以开口的分歧，在培训班的场景下反而容易形成共识。
经验四：
跨部门会商，把分歧变成共识
上海还增加了市发改委、市财政局、申康医院发展中心等部门和单位，围绕公立医院政府投入分担机制、医疗服务价格调整、紧密型城市医疗集团打包付费等核心议题，建立"三医"协同发展和治理协作会商机制，定期沟通协商，协同推进改革。
会商的议题很实在：政府投入怎么分摊、医疗服务价格怎么调整、医联体打包付费怎么算——全是过去部门之间最容易相互推诿的地方，现在全部放到台面上进行实事求是的协商。会上不是各自汇报工作，而是把分歧摊开来谈，谈出一个各方都能接受的方案。
这个会商机制还有一个特点：不止于"谈"，还要形成"清单"。谈完的结论要转化为具体的任务分工、时间节点和责任部门。没有结论的会商会只是清谈馆；上海的做法是把共识落到清单上，跟踪督办，闭环管理。
经验五：数据打通，
"一屏观、一屏管、一屏用"
上海建成了市级卫生健康数据平台，每日汇聚300余项指标数据，三医数据在同一个驾驶舱里实时比对。医院开方、医保结算、药品采购三个环节的数据贯通后，政策效果当天可见，异常处方随时预警。截至发布会数据，这一平台已汇聚医疗、医保、医药数据100多亿条，正在深化在健康医疗服务、医院运维管理、政府监管决策、产业赋能增效等场景的应用。
最直接的好处是：检验检查结果互认覆盖全部公立医院，互认项目超过1300个，互认率达95%，有效减少重复检查，降低群众就医成本。
数据打通的意义不只在于监管，更在于信任的建立。三个部门之所以长期协调困难，很大程度上是因为"你有的数据我不认"。当三方都在同一个平台上看到相同的数字，信息不对称消除了，协商的基础才真正存在。数据平台不只是技术工程，也是三医协同的信任基础设施。
经验六：医联体打包付费，
让医院有动力控成本
嘉定区是上海公立医院改革和高质量发展示范项目区。区里成立了由卫健委、发改委、财政局、医保局等部门组成的医联体管理工作专班，推动各项改革政策落实。具体做法包括：总会计师派驻，人员统一招聘调配、财务统一预算核算、药品耗材统一议价采购——管理费用占比降至7.5%。这意味着，同样的钱，能办更多事。
打包付费的核心逻辑是"省下来的钱医院留用"。在传统的按项目付费模式下，医院多做检查、多开药，收入才能增加；在打包付费模式下，某个病组的费用总额是固定的，医院控制成本的能力直接转化为结余，这种机制让医院从"做大收入"转向"做精管理"。
打包付费还有一个连带效应：医院会主动关注预防和健康管理。如果患者住院期间并发症少了、康复快了、住院天数缩短了，单次成本就下来了，医院收益就高了。这正是DRG/DIP付费被寄予厚望的原因——通过支付方式的改变，引导医院行为从"治疗为中心"向"健康为中心"转变。
经验七：
联合病房，让患者有连续服务
嘉定区中心医院携嘉定北部的4家社区卫生服务中心建设康复、老年、全科等联合病房，加强专科专病一体化服务和管理。同时开展大肠癌、肺癌、肝癌等疾病筛查，实现早诊早治。联合病房的本质是"医防融合"——以专科为纽带，将区中心医院的技术能力延伸下沉到社区，让患者在出院后仍能获得同质化的康复、慢病管理和老年照护服务，而不是"出了院就断档"。
嘉定区还在联合病房基础上推进"全专结合"模式：家庭医生团队与专科医生结对，专科医生每周固定时间下沉社区卫生服务中心坐诊、带教，家庭医生负责患者日常管理。这种机制解决了社区"接不住"的问题，也帮助专科医生在社区积累实战经验。
从患者角度看，联合病房直接减少了两类成本：一是往返区中心医院的交通和时间成本，二是重复检查检验的费用。从系统角度看，联合病房提升了基层床位利用率，让区中心医院的床位周转效率同步改善——这是典型的"系统最优"而非"机构最优"。
结语
上海七年探索验证了一件事："三医联动"能否落地，关键在于机制设计，而非文件力度。七条经验每一条都是可操作的、可以学的：一位领导统一分管打通决策边界、连续七年硬考核让软指标变成硬杠杠、市委党校培训统一改革认识、跨部门会商把分歧变共识、数据贯通打破信息不对称、医联体打包付费让医院有动力控成本、联合病房让患者有连续服务。长三角各地区推进医改协同，不妨对照这七条，看看哪一步已经做到位、哪一步还是短板。短板在哪里，机会就在哪里。
参考资料：国家卫健委2026年4月17日新闻发布会文字实录 http://www.nhc.gov.cn/xcs/c100122/202604/d884eb59527d4144bc6959dc399160fe.shtml
邮箱：smia@smia.com.cn
地址：上海市长宁区延安西路1160号 首信银都国际广场1201室
微信公众号